McKinsey 2025: Tres estrategias que todo operador fitness debe adoptar ahora.
- Marcos Urias
- 19 sept 2025
- 4 Min. de lectura
El informe “A turning point amid tailwinds for fitness and wellness” redefine el juego: diferenciación, capacidades operativas y alianzas serán los motores del crecimiento.
La industria global del fitness y el wellness está atravesando una de sus etapas más críticas y a la vez más prometedoras. Con una demanda en crecimiento acelerado y un consumidor cada vez más informado, exigente y conectado, los operadores del sector enfrentan el reto de evolucionar o quedar rezagados.
En su reciente artículo A turning point amid tailwinds for fitness and wellness, publicado el 16 de junio de 2025, McKinsey & Company describe con claridad este momento de transformación. (Ver artículo)
Este informe no es un diagnóstico más: es un llamado a la acción para quienes lideramos organizaciones fitness. En Grupo Triángulo creemos que este tipo de análisis debe convertirse en estrategia aplicada. A continuación, compartimos las conclusiones clave y cómo pueden (y deben) ser aprovechadas por operadores, inversionistas y emprendedores del sector.
1. El momento: crecimiento con presión competitiva
Según McKinsey, el 84 % de los consumidores en EE.UU. consideran el wellness una prioridad en su vida diaria, y el 56 % le dan más importancia que hace un año. La demanda está clara: las personas buscan soluciones integrales para su bienestar físico, mental y emocional.
Pero ese crecimiento viene acompañado de una dinámica retadora: el mercado se está consolidando. Las grandes marcas están creciendo vía fusiones, adquisiciones o alianzas; los competidores más pequeños y tradicionales están quedando fuera o perdiendo relevancia.
"Operators that fail to adapt may struggle to retain market share in an increasingly crowded field." — McKinsey & Co.
El mensaje es claro: crecer no basta. Hay que transformarse para mantenerse competitivo.
2. Diferenciación como primer eje estratégico
En un mercado saturado de ofertas similares, el primer imperativo es tener una propuesta de valor clara, auténtica y relevante.
Esto significa responder preguntas estratégicas como:
¿A quién servimos?
¿Cuál es nuestra especialidad?
¿Qué hacemos diferente (y mejor) que otros?
McKinsey recomienda construir una identidad de marca coherente, centrada en una experiencia diferenciada y sustentada por datos.
En Grupo Triángulo, esto se traduce en diseñar experiencias enfocadas en segmentos con necesidades específicas: adultos mayores, ejecutivos, mujeres en etapa postparto, personas con interés en salud mental o recuperación emocional.
La diferenciación no se logra solo con clases nuevas, sino con una filosofía que atraviese cada punto de contacto: marketing, recepción, entrenadores, ambientes, horarios, incluso el lenguaje que usamos.
3. Fortalecer capacidades operativas y tecnológicas
El segundo imperativo es elevar el nivel de ejecución. Según McKinsey, las marcas que están liderando esta transición comparten un punto en común: operan con eficiencia, usan tecnología para mejorar la experiencia y toman decisiones basadas en datos.
"Enhanced operational capabilities and digital integration are becoming table stakes, not differentiators." — McKinsey & Co.
Esto abarca varios frentes:
Uso de apps y plataformas digitales para personalizar rutinas, seguir progresos, incentivar la constancia.
Entrenadores capacitados en lectura de datos, acompañamiento emocional, coaching.
Procesos internos más eficientes: desde inscripciones hasta retención post-venta.
La tecnología no es un fin. Es un medio para dar seguimiento, personalizar, generar comunidad y escalar impacto. En Grupo Triángulo estamos trabajando en plataformas propias, integración de wearables y dashboards internos para monitorear indicadores críticos del negocio y de la experiencia del usuario.
4. Alianzas y fusiones con propósito
El tercer eje que destaca McKinsey es la necesidad de pensar estratégicamente en el crecimiento externo. La industria está entrando en una era de consolidación. Pero no se trata de adquirir por adquirir. Se trata de buscar sinergias reales.
"Partnerships and M&A will be critical not just for scale, but for capabilities, brand and reach." — McKinsey & Co.
Para operadores como Grupo Triángulo, esto puede implicar:
Adquirir gimnasios con propuestas complementarias.
Alianzas con marcas de salud, nutrición, tecnología o bienestar emocional.
Modelos de franquicia, licencias o colaboraciones compartidas.
Estas fusiones no deben diluir la identidad. Al contrario: deben fortalecer el posicionamiento, ampliar la oferta y elevar la experiencia.
5. Lo que sigue: propuestas concretas para el operador fitness mexicano
Este escenario global tiene implicaciones directas para el contexto mexicano.
Algunas acciones recomendadas:
Revisar tu posicionamiento: si todo lo que ofreces suena como lo de los demás, necesitas rediseñar tu propuesta.
Invertir en experiencia: más allá del equipamiento, la experiencia del usuario se mide en atención, seguimiento y sensación de pertenencia.
Capacitar al equipo: los entrenadores del futuro serán guías integrales, no solo instructores.
Usar datos para decidir: medir retención, niveles de satisfacción, uso de servicios, motivadores clave.
Buscar alianzas no convencionales: desde terapeutas hasta plataformas tecnológicas.
Conclusión
La industria del fitness no solo está creciendo: está madurando. El consumidor exige valor real, experiencias coherentes y resultados integrales. Y el mercado está premiando a quienes se adaptan con inteligencia.
McKinsey nos da tres pilares para ese camino: diferenciación, capacidades y alianzas. En Grupo Triángulo lo tomamos como una hoja de ruta.
Creemos que el fitness del futuro se construye hoy. Y que quienes operamos en esta industria tenemos la responsabilidad de evolucionar, liderar y colaborar para elevar el nivel del sector en México.
Referencias
McKinsey & Company, A turning point amid tailwinds for fitness and wellness, Eric Falardeau & Jeff Rudnicki, 16 de junio de 2025.Leer el artículo completo
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